14 Grundläggande principer för förvaltning Formuleras av Henry Fayol

Olika ledande experter har förklarat olika principer på grundval av sin forskning. Henry Fayol, en berömd industriist i Frankrike, har beskrivit fjorton principer för förvaltning i sin bok Allmän och industriell ledning.

Image Courtesy: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/management.jpg

Förklara skillnaden mellan "principer" och "element" han klargör att principerna för förvaltningen är i grunden sanna och upprätta en relation mellan orsak och effekt, medan ledningens "inslag" pekar mot sina funktioner.

Samtidigt som principerna för förvaltningen presenteras har Fayol hållit två saker i åtanke. För det första bör förteckningen över principerna för förvaltning inte vara lång men bör vara förtydlig och endast de principer som ska förklaras, som blir tillämpliga i de flesta situationer.

För det andra bör principerna för förvaltning vara flexibla och inte styva så att förändringar kan göras i dem vid behov. De fjorton principerna som ges av Fayol är följande:

(1) Arbetsfördelning:

Denna princip av Fayol berättar att så långt som möjligt ska hela arbetet delas upp i olika delar och varje enskild person får endast tilldelas en del av arbetet enligt hans förmåga och smak snarare än att ge hela arbetet till en person.

När en viss person utför upprepade gånger samma jobb, blir han expert på att göra den specifika delen av hela jobbet. Följaktligen kommer fördelarna med specialisering att bli tillgängliga.

Till exempel får en möbelproducent en order att tillverka 100 föreläsningsstativ. Han har fem arbetare som ska göra jobbet. Det finns två sätt att slutföra denna order. För det första bör varje arbetstagare bli ombedd att slutföra 20 lektionsställen.

Den andra metoden kan distribuera olika delar av föreläsningsstativ, toppbräda, mittstöd, montering och polering till alla fem arbetarna på ett sätt som bara en arbetare gör samma jobb för alla 100 föreläsningsstativ. Här är Fayols indikation på det andra sättet att göra detta jobb och inte den tidigare.

Principen om arbetsfördelning gäller inte bara arbetarna men också lika med cheferna. Till exempel, om en chef är inställd på att arbeta på samma typ av verksamhet under en lång tid, kommer han säkert att vara en expert på sitt specifika jobb. Följaktligen kan mer och fördelaktiga beslut fattas på en relativt mindre tid av honom.

Positiva effekter fördelar med specialisering uppnås, såsom ökning av kvaliteten på arbetet, ökning av produktionshastigheten, minskning av resursutsläpp.

Överträdande effekt kommer de ovan nämnda positiva effekterna av specialisering inte att vara tillgängliga.

(2) Myndighet och ansvar:

Enligt denna princip bör myndighet och ansvar gå hand i hand. Det betyder att när en viss individ får ett visst arbete och han är ansvarig för resultaten, kan detta endast vara möjligt när han ges tillräcklig befogenhet att fullgöra sitt ansvar.

Det är inte korrekt att göra en person ansvarig för något arbete utan myndighet. I Fayols ord: "Resultatet av myndighet är ansvar. Det är det naturliga resultatet av auktoritet och i huvudsak en annan aspekt av myndighet och när myndighet används används ansvaret automatiskt. "

Till exempel har koncernchefen fördubblat försäljningschefens försäljningsmål för det kommande året. För att uppnå detta mål måste auktorisation för utnämning av nödvändiga försäljningsrepresentanter, reklam enligt behov etc. tillåtas. Om dessa saker inte är tillåtna, kan försäljningschefen inte hållas ansvarig för att inte

(3) Disciplin:

Disciplin är väsentlig för alla framgångsrika arbetsprestationer. Fayol anser disciplin att innebära lydnad, respekt för auktoritet och iakttagande av etablerade regler.

Disciplin kan etableras genom att ge god tillsyn på alla nivåer, tydligt förklara reglerna och genomföra ett system av belöning och straff. En chef kan presentera ett bra exempel för sina underordnade genom att disciplinera sig själv.

Till exempel, om de anställda bryter sitt löfte om att arbeta upp till sin fulla kapacitet, kommer det att uppgå till överträdelsen av lydnad. På samma sätt har en försäljningschef rätt att göra affärer på kredit.

Men om han tillåter denna anläggning inte till de allmänna kunderna utan bara till sina släktingar och vänner, så kommer det att innebära att han ignorerar sin respekt för sin auktoritet. (Obs! Båda dessa exempel ger ett meddelande om indisciplin vilket är en oönskad situation.)

(4) Kommandoförening:

Enligt principen om kommandoförening bör en enskild arbetstagare få order från endast en överordnad åt gången och den anställde borde endast vara ansvarig för den överordnade. Om det finns många överordnade som ger order till samma anställd, kommer han inte att kunna bestämma vilken ordning som ska prioriteras. Han befinner sig således i en förvirrad situation.

En sådan situation påverkar underordnarnas effektivitet negativt. Å andra sidan, när det finns många överordnade, skulle varje överordnade vilja att hans order ska prioriteras. Detta ego problem skapar en möjlighet att kollidera. Följaktligen kommer deras egen effektivitet sannolikt att påverkas.

(5) Enhetsriktning:

Enhetsriktning innebär att det ska finnas ett huvud för en plan för en grupp aktiviteter som har samma mål. Med andra ord bör det finnas en handlingsplan för en grupp av aktiviteter som har samma mål och det bör finnas en chef för att kontrollera dem.

Antag exempelvis att ett bilföretag tillverkar två produkter, nämligen skotrar och bilar, därmed två divisioner.

Eftersom varje produkt har sina egna marknader och problem måste därför varje division ha sina egna mål. Nu måste varje division planera sitt mål enligt sina miljöförhållanden för att få bättre resultat. Det är nödvändigt att skilja mellan betydelsen av kommandoföreningen och enhetens riktning.

Kommandoföreningen innebär att det endast skulle vara en chef i taget att ge befäl till en anställd, medan enhetsriktningen innebär att det bara borde finnas en chef som utövar kontroll över alla aktiviteter som har samma syfte.

Enhet av kommando och enhet av riktning

I det här sammanhanget anser Fayol att för en effektiv organisation av en organisation är enhetsriktningen viktig, medan kommandoföreningen är viktig för att öka de anställdas effektivitet.

(6) Underordnande av enskilt intresse av allmänintresse:

Denna princip kan benämnas "Prioritet för allmänintresset över enskilt intresse". Enligt denna princip ligger det allmänna intresset eller intresset av organisationen över allt. Om man uppmanas att placera individuellt intresse och allmänintresset i prioritetsordning, kommer det allmänna intresset definitivt att placeras i första hand.

Till exempel, om en chef fattar ett beslut som skadar honom personligen men leder till en stor vinst för företaget, borde han givetvis prioritera företagets intresse och fatta beslutet i enlighet med detta. Tvärtom, om något beslut hjälper chefen personligen men leder till en stor förlust för företaget, bör ett sådant beslut aldrig fattas.

Till exempel måste en inköpschef för ett företag köpa 100 ton råmaterial. Hans son råkar vara en leverantör tillsammans med andra leverantörer på marknaden. Chefen köper råmaterialet från hans sons firma med en hastighet högre än marknadsräntan. Detta kommer att gynna chefen personligen, men företaget kommer att medföra stor förlust. Denna situation är oönskade.

(7) Ersättning till anställda:

Fayol menar att de anställda ska få en rättvis ersättning så att medarbetarna och ägarna finner lika stor tillfredsställelse. Det är ledarens uppgift att se till att anställda betalas ersättning enligt deras arbete. Om de emellertid inte betalas ordentligt för sitt arbete, kommer de inte att göra sitt arbete med perfekt engagemang, ärlighet och kapacitet.

Som ett resultat måste organisationen möta misslyckande. Rätt ersättning beror på vissa faktorer som levnadskostnader, arbetskraftsbehov och deras förmåga. Fayol anser att för att motivera de anställda bör de ges några monetära och icke-monetära incitament förutom allmän ersättning.

Tänk för att sakerna blir dyrare och dyrare och företaget får bra vinster. I en sådan situation bör ersättningen för de anställda ökas även utan att de frågar. Om detta inte är gjort kommer de anställda att lämna företaget vid första tillfälle. Kostnader ska uppkomma vid ny rekrytering, vilket ska medföra förlust för företaget.

(8) Centralisering och decentralisering:

Enligt denna princip bör överordnade anta en effektiv centralisering istället för fullständig centralisering och fullständig decentralisering. Genom effektiv centralisering betyder Fayol inte att myndigheten borde vara helt centraliserad.

Han anser att cheferna bör ha befogenhet att fatta viktiga beslut i sina egna händer, medan myndigheten att fatta dagliga beslut och beslut av mindre betydelse bör delegeras till underordnade.

Kvoten mellan centralisering och decentralisering kan skilja sig åt i olika situationer. Det är till exempel fördelaktigt att ha mer centralisering i en liten affärsenhet och mer decentralisering i en stor affärsenhet.

Till exempel bör besluten om fastställande av mål och policy, expansion av affärer mm kvarstå hos överordnade. Å andra sidan bör myndighet för inköp av råmaterial, beviljande av ledighet till anställda etc. delegeras till underordnade.

Positiv effekt

(i) Minska arbetsbelastningen hos överordnade

(ii) Bättre och snabba beslut

(iii) Ökning av uppmuntran till underordnade

Överträdande effekt

(i) Onödig ökning av chefernas arbetsbelastning vid centralisering och underordnare vid decentralisering

(ii) Överordnade otåliga och felaktiga beslut om fullständiga centraliseringar och svaga beslut av underordnade vid fullständig decentralisering

(iii) Minska uppmuntran till underordnade vid fullständig centralisering

(9) Skalärkedja:

(i) Betydelse av skalärkedja:

Det hänvisar till en formell auktoritet som flyttar från högsta till lägsta led i en rak linje,

(ii) Fayols yttrande:

Denna kedja måste följas på ett strikt sätt. Det betyder att varje kommunikation måste flytta från början till botten och vice versa i en rak linje. Det viktiga villkoret här är att inget steg (post) bör förbises under kommunikationen.

(iii) Fayols stege:

Fayol har förklarat denna princip med hjälp av en stege.

Till exempel, i ett företag vill medarbetaren "F" ha kontakt med arbetstagarens "P". Enligt principen om skalärkedja måste "F" nå E, D, C, B, och sedan ha kontakt med L, M, N, 0 ska nå "P". Således måste "F" ta hjälp av alla nio steg (inlägg) för att ha kontakt med "P".

(iv) Utility:

På grund av tydligare system av auktoritet och kommunikation kan problem lösas snabbare.

(v) Gångplank:

Det är undantaget från principen om skalärkedja. Detta koncept har utvecklats för att upprätta en direktkontakt med arbetstagaren av samma rang i nödfall för att undvika försenad kommunikation.

Till exempel, som visas i diagrammet kan medarbetaren "F" ha direkt kontakt med anställd "P". Men för att göra det måste arbetstagarnas F 'och' P 'söka förhandstillstånd från sina närmaste chefer' E 'och' O '. Detaljerna i deras samtal måste också ges till dem.

(10) Beställning:

Enligt ordningsprincipen bör en rätt person placeras på rätt jobb och rätt sak ska placeras på rätt ställe. Enligt Fayol borde varje företag ha två olika order: Materialorder för fysiska resurser och social ordning för personal.

Att hålla de fysiska resurserna i ordning betyder att "en riktig plats för allt och allt på rätt plats". På samma sätt innebär man att de mänskliga resurserna hålls i ordning betyder "en plats för alla och alla på hans utsedda plats".

Underhålla dessa två order ordentligt kommer att se till att alla känner till sin arbetsplats, vad han ska göra och varifrån han skulle få sitt nödvändiga material. Följaktligen kommer alla tillgängliga resurser i organisationen att användas korrekt.

Gangplank: En speciell anteckning

Gangplank kan endast etableras med anställda på lika eller samma nivå. Exempelvis kan i det föreliggande exemplet ingen gängplank etableras mellan F och O.

Till exempel, en anställd som arbetar på en fabrik borde känna till platsen eller källan från var han kan få sina verktyg vid behov. På samma sätt borde han känna till platsen där hans handledare kommer att vara tillgänglig om det behövs.

Det är emellertid viktigt att notera att det inte är tillräckligt att ha en tilldelad plats för en verktygslåda och till handledaren, men tillgängligheten på båda platserna är absolut viktig. Om så inte är fallet kan det leda till stor förlust till följd av skador på maskinerna.

(11) Equity:

Denna princip säger att cheferna bör behandla sina underordnade på ett rättvist och vänligt sätt så att de utvecklar en känsla av engagemang och anknytning för sitt arbete. Alla anställda bör behandlas lika och opartiskt.

Fayol berättar i samband med denna princip att det inte borde finnas någon likabehandling mellan en person vars arbete är riktigt bra och en person som är en shirker av natur.

Snarare bör den senare behandlas strängt. Att göra det skulle vara rättvist. Det är på grund av denna synvinkel att Taylor har presenterat sin differentierade ersättningsmetod.

(12) Personalens stabilitet:

Ur ledningens synvinkel är det absolut skadligt att byta anställda ofta eftersom det är en spegling av ineffektiv hantering. Därför bör enligt denna princip arbetstagarnas stabilitet vara så stabil att arbetet fortsätter effektivt.

Fayol anser att instabilitet i anställdas anställning är en orsak till dålig förvaltning och resultat. Hög omsättningsomsättning kommer att leda till ökade utgifter på grund av att de väljer om och om igen och ger dem utbildning på nytt.

Det sänker också organisationens prestige och skapar en känsla av osäkerhet bland de anställda som håller dem upptagna för att hitta nya arbetsvägar. Följaktligen kan känslan av engagemang inte skapas bland dem.

Det är till exempel sant att om arbetarna i ett företag inte behandlas bra och atmosfären i företaget också är ohälsosam, kommer de anställda inte att stanna länge. Med andra ord lämnar de företaget vid första möjligheten. Denna situation är absolut skadlig.

Till exempel kompletterar en arbetare 10 enheter varor på en dag. En annan arbetare som råkar vara en släkting till handledaren fullbordar 8 enheter men båda får lika ersättning. Detta bryter mot likabehandlingsprinciperna. Den andra arbetaren borde få mindre ersättning än den första.

(13) Initiative:

Initiativ betyder förmåga att arbeta samtidigt som man uttrycker sina tankar. Enligt Fayol är det ledarens uppgift att uppmuntra känslan av initiativ bland sina anställda för att göra lite arbete eller fatta beslut men inom gränserna för auktoritet och disciplin.

Det kommer endast vara möjligt när chefen välkomnar sina underordnade tankar. Genom att göra så kommer underordnade att presentera nya och användbara idéer gång på gång och gradvis blir de en integrerad del av organisationen. För att göra denna process till en framgång måste en chef överge sin falska känsla av prestige.

Till exempel föreslår en säljare att hans försäljningschef ska genomföra en ny annonsteknik. Försäljningschefen skickar bort honom genom att berätta för honom att det inte är möjligt och ignorerar förslaget helt och hållet.

I en sådan situation kommer säljaren, som har blivit uppmanad och förkrossad, aldrig att våga erbjuda något förslag i framtiden eftersom hans önskan att ta initiativ har blivit undertryckt.

Tvärtom, om hans förslag hade lyssnat noggrant (även om det inte skulle genomföras) kunde han ha tagit modet att erbjuda några förslag i framtiden. En sådan åtgärd skulle helt enkelt ha uppmuntrat sitt initiativ.

Positiv effekt

(i) Ökning av anställdas tänkande kraft

ii) Samarbetet mellan de anställda vid genomförande av beslut

(iii) Ökning i känslan av koppling till organisationens kränkande effekt

(iv) Minska medarbetarnas tänkande kraft

(v) En atmosfär av icke-samarbete

(vi) Nedgång i anställdas anknytning till bolaget

(14) Esprit de corps:

Enligt denna princip bör en chef kontinuerligt göra ansträngningar för att utveckla en laganda bland underordnade. För att göra detta ska han eller hon använda ordet "Vi" istället för "under samtalet med underordnade.