10 faktorer som påverkar affärsprocessreformering

Faktorer som påverkar affärsprocess Reengineering är: (i) Downsizing (ii) Personalresurser (iii) Ledarskap (vi) Kvantitativa mål (v) Motståndskraft mot förändring (vi) Implementeringstid (vii) "Out-of-the-box" viii) Organisationskultur (ix) Koncept för mänskligt kapital (x) Beteendeförändring!

(i) Downsizing:

Också känd som rätt dimensionering eller manskraft rationalisering, nedskärning betraktas som den kortaste vägen för att minska kostnaderna. Anställda i många organisationer arbetar under hotet om att förlora sina jobb när som helst på grund av nedläggningspolitikens ledningspolitik. På grund av denna känsla av osäkerhet, deras produktivitet i drabbade.

Inverkan av nedskärningar på ett företags finansiella resultat är tillfälligt eftersom det inte kan gå på att minska sitt arbetskraft för alltid. Dessutom kan företagets bild på marknaden drabbas, och när det finns behov av att öka makt, kan kompetenta personer tveka att ansluta sig till sådana företag.

När en organisation går igenom en dålig patch, istället för nedskärning, bör toppledningen överväga reengineering. Några nyckelprocesser kan identifieras och reengineered för att minska kostnaderna. Genomförandet av den omarbetade processen kan vara ganska billig, vilket eliminerar behovet av nedskärningar. Normalt bör reengineering föregås av nedskärning.

(ii) Personal:

Mänskliga resurser är de mest värdefulla av alla resurser i en organisation. I en processdriven organisation spelar medarbetarna på alla nivåer en viktig roll. De fungerar som intrapreneurs som kan erbjuda värdefulla förslag till processförbättring. De bör ges möjlighet att spela sina roller effektivt.

De anställda måste utbildas för att utveckla förmåga att tillämpa sina färdigheter som medlemmar i reengineeringsteam, få mer erfarenhet och gå vidare till nästa uppdrag med bättre kompetens och erfarenhet. I processorienterade organisationer bör ledningen betrakta anställdas utbildning som en investering som långt överstiger kostnaden för deras utbildning.

iii) Ledarskap:

Ledare för reengineeringsteamet ska vara från toppledningen, helst med teknisk bakgrund. Ledaren ska ha personlighetsegenskaper som behövs för det tilldelade jobbet. Ledaren ska också kunna hantera öppet eller doldt motstånd från anställda på vilken nivå som helst i organisationen.

vi) Kvantitativa mål:

För framgångsrikt återanvändningsprocesser bör ett eller flera huvudmål uttryckas kvantitativt så att medarbetarna kan motiveras.

(v) Motståndskraft mot förändring:

Människor är resistenta mot förändringar av naturen själv. När förändringen är stor eller radikal motverkar anställda på mitten och junior nivåer av förvaltningen förändring. Medan Kaizen involverar mindre förändringar i arbetspraxis är affärsprocessreengineering oroad för radikala förändringar i nuvarande affärspraxis och därmed är motståndet mot affärsprocessens reengineering mer. Eftersom chefer är osäkra om deras prestanda när processerna omformas, är de rädda för att förlora makt, auktoritet och jämnt arbete till följd av genomförandet av reengineered process.

Medarbetarna motverkar förändring indirekt genom att delta utan entusiasm och engagemang i genomförandet av reengineered process. För att genomföra affärsprocessreformering måste överhuvudtaget vara helt engagerade i det och de ska kunna hantera motstånd från anställda i olika avdelningar på olika hierarkiska nivåer.

vi) Implementeringstid:

BPRE: s framgång beror i stor utsträckning på hur lång tid det tar att genomföra den och de fördelar som härrör från den inom denna tidsperiod. Enligt Hammer och Stanton borde det inte ta mer än tolv månader från det att man började tänka på en process som skulle återanpassas tills några stora fördelar uppnåtts från förändringen. Under den här korta perioden på ett år måste reengineeringsteamet klart kunna förstå den befintliga processen som ska omarbetas, granska dess underprocesser / uppgifter och utveckla sätt och sätt att utföra dem på ett radikalt förbättrat sätt, utforma och utvärdera prototypen av den nya processen och framgångsrikt genomföra processen.

(vii) "Out-of-the-box" tänkande:

I BPRE ligger betoningen på "out-of-the-box" tänkande eller sidledning eller divergerande tänkande för att skapa kreativa eller innovativa idéer. Människor är skyldiga att avvika från sina traditionella paradigmer och erbjuda kreativa eller innovativa idéer för att återinföra en affärsprocess. Uppmuntran och belöning från toppledningen upprätthåller arbetstagarnas motivation trots att några av deras idéer kanske inte är framgångsrika och hittar en plats i den reengineerade processen.

(viii) Organisationskultur:

BPRE ger stora förändringar i organisationskulturen. Det finns ett paradigmskifte i hur organisationerna hanteras - från det traditionella sättet att utöva kommando och kontroll för att betona företagsprocesser och lagarbete. Vision och uppdrag av företaget är inte längre begränsat till högsta ledning, men delas av mellan- och juniorledare.

Det strategiska beslutet av BPRE bör perkolera ner för att nå de lägre nivåerna av hierarkin och också för att nå alla anställda i organisationen. Medverkan av medarbetare är avgörande för BPRE: s framgång. Toppledningen ska skapa en kultur som gör det möjligt för varje medarbetare att ha roll klarhet i de omarbetade processerna så att de kan spela sin roll effektivt.

(ix) Begreppet humankapital:

I ett processorienterat företag är begreppet tillgångar inte begränsat till kapital tillgångar som maskiner och utrustning och kontanter, men omfattar även mänskliga resurser. Människor representerar den mest värdefulla tillgången i en fast praktiserande BPRE tillsammans med kunskapskapital (dvs. kunskap om viktiga affärsprocesser, kvalitets- och kvantitetsdatabas etc.). Dessa tillgångar tillför värde till företag när det gäller högre kundnöjdhet, större marknadsandel, hög lönsamhet etc.

(x) Behavioral förändring:

BPRE omfattar inte bara teknisk förändring utan även beteendeförändring av anställda. Hanteringen av beteendemässig förändring är svårare än hanteringen av teknologisk förändring. Det är ansvaret för chefer som är ledare för BPRE för att övertyga anställda om behovet av förändringar för att överleva verksamheten i en konkurrenskraftig affärsverksamhet.